Ett gott ledarskap präglas av komplexitet. Fortfarande lever gamla föreställningar kvar där den med rätt titel automatiskt är, och ses som, ledare och auktoritet. I dagens demokratiska samhälle, med delaktighet, medansvar och flytande rollbeskrivningar är det inte lika enkelt.
Dels måste en ledare vara en ledare – genom sitt agerande och genom förtroendekapital, dels måste ledaren och de ledda ha en verklighetsuppfattning som överensstämmer. Båda aspekterna är avgörande och ett tydligt tecken på att de brister är missnöje och implementeringsproblem.
De flesta känner nog igen frustrationen över att ”ingenting händer” eller att åtgärder och insatser inte ger önskat resultat – varken i förbättring av situationen eller i nöjdhet hos de berörda. Oftast handlar det om otydlighet och en övertro på organisationen.
Ett ledarskap som bottnar i problemlösning, där man dämpar eller eliminerar symptom, leder sällan till en hållbar förändring. Om du byter ett snedslitet däck så har du löst det omedelbara problemet men det egentliga problemet – en felaktig hjulinställning – finns kvar och kommer att skapa nya problem och på sig allvarligare konsekvenser.
Nu kan inte jag någonting om bilar så exemplet kanske haltar, eller så exemplifierar det också ett annat ledarskapsproblem – nämligen ledare som beslutar och förändrar utan att ha någon faktisk insikt eller erfarenhet av verksamheten. En ännu mer verklighetstrogen åtgärd vore i så fall att chefen köper in svart sprayfärg för att ”snygga till däcken så att de kan gå ett tag till”.
Om vi ändå håller oss kvar vid bil-exemplet och säger att chefen som lösning på bilarnas snedslitna däck köper sprillans nya däck till alla bilar och anordnar en däckbytardag där alla medarbetare ska hjälpas åt att byta däck och sedan belönas med afterwork. Medarbetarna vet att problemet egentligen inte är löst, några plikttrogna arbetare tar på sig ansvaret att se till att däcken är bytta men får också en känsla av orättvisa eftersom de andra ”smiter undan”. Eftersom medarbetarna ser det som chefens ansvar att styra organisationen och de också anser att hen inte gör det eftersom man inte går till grunden med problemet, så ser de inte heller anledning till att själva axla ansvaret. Dessutom är det ingen som påtalar problemet, antingen för att de upplever att det inte är någon idé eller för att de är rädda för hur kritiken tas emot – samtidigt som chefen har en bild av ett gott klimat med god kommunikation. Alla medarbetare kan inte heller vara med på afterwork, eftersom den bokats på en tisdagskväll.
Resultatet blir ett olöst problem, missnöje i gruppen och hos chefen en känsla av bitterhet över medarbetarnas otacksamhet för effektiv problemlösning – där till och med belöning bekostad ur företagets börs ingick.
Känns det igen?